En las organizaciones modernas, sean éstas públicas o privadas, pequeñas o grandes, existe irremediablemente un diferencial entre los objetivos de los dueños de la organización y los objetivos o metas de aquellos individuos que son los encargados de ejecutar la estrategia para alcanzar dichos objetivos. Según consta en el libro Sistemas de Control de Gestión de Anthony y Govindarajan, la Teoría de la Agencia analiza cómo deben establecerse los contratos e incentivos para conseguir congruencia de objetivos mediante la motivación de los individuos.
En términos teóricos existe una relación de agencia cuando una parte (principal) contrata a otra parte (agente) para realizar un servicio y, para ello, delega capacidad de decisión en el agente. Por ejemplo, en una sociedad anónima abierta los accionistas son el principal y el director general corporativo su agente. De la misma forma los directores de área que dependen jerarquicamente del director general serían los agentes frente al director general corporativo (en este caso el principal).
En este contexto uno de los principales postulados de la Teoría de la Agencia es que los principales y agentes tienen preferencias o intereses divergentes. Por ello una alternativa de disminuir esta brecha de intereses es a través de contratos de incentivos.
La prioridad consiste en motivar a los agentes en forma tal que sean tan productivos como lo serían si ellos fueran los propietarios. Dicho de una forma coloquial, «que los agentes remen en la misma dirección que lo hace (o instruye) el principal».
El problema de la agencia resulta particularmente complejo cuando el principal no puede conocer el nivel de esfuerzo que pone el agente en su encargo, a menos que incurra en costos de monitoreo. Esto se denomina asimetría de información. Por ejemplo, un director corporativo (principal o agente según respecto a quién se analice) no puede controlar en detalle las actividades diarias que realiza cada uno de sus gerentes de área (agentes).
Sólo el agente sabe si esta actuando para satisfacer los intereses del principal cuando los controles son imperfectos. Es más, se ha acuñado el término riesgo moral (o efecto ocultación) cuando un agente esta motivado a distorsionar la información ante la incapacidad del sistema de control para detectar un comportamiento. El emblemático caso ENRON es una muestra fehaciente de ello.
La existencia del problema de la agencia supone adicionalmente que todos los individuos priorizan su propio interés y que su satisfacción esta determinado por un conjunto de factores que no se limitan exclusivamente a la remuneración financiera (compensación monetaria). Estas otras prestaciones o compensaciones no monetaria que ofrece el principal al agente (por ejemplo, horarios flexibles, reconocimientos, días libres, etc) buscan cerrar la brecha asociada al problema de la agencia dado que generan valor a los agentes, no obstante, no garantiza resultados a priori.
Un ejemplo a considerar sobre el efecto que tienen las compensaciones no monetarias en un (potencial) alineamiento de intereses entre principal y agente, es el que se refleja en aquellas empresas reconocidas como Great Place to Work, donde la visión del principal y los empleados (agentes) buscan converger en objetivos compartidos, dentro de una base de respeto y reconocimiento mutuo. En este contexto y apuntando a condiciones ideales se generan con el tiempo lazos que van más allá de las relaciones de corto plazo y un fin meramente transaccional o de prestación de servicios. Se busca alcanzar lo que se denomina sentido de pertenencia.
¿Cómo enfrentar el Problema de la Agencia?
Según lo descrito anteriormente enfrentar los problemas subyacentes a la Teoría de la Agencia no es fácil. La evidencia práctica y los expertos del área de control de gestión proponen un enfoque mixto en base a supervisión e incentivos. En conjunto estas iniciativas buscan minimizar los efectos nocivos asociados a la divergencia de intereses entre principal y agentes, no obstante, no los elimina del todo.
En cuanto a la supervisión, el principal puede (debe) implementar sistemas de control que permita vigilar el comportamiento de los agentes. Un claro ejemplo de ello son las auditorias a los estados financieros, que es realizado por una empresa externa experta e imparcial, que emite un informe técnico al principal. De esta forma el principal obtiene una mirada no sesgada de la gestión de la empresa.
Respecto a los incentivos la idea es vincular las compensaciones que recibe el agente al desempeño del mismo. De esta forma conforme la remuneración de un agente depende más de un resultado, mayor es el incentivo para que éste trate de mejorarlo.
Un contrato se considera congruente en términos de objetivos cuando motiva al agente para trabajar en interés del principal. Por otra parte, un sistema de remuneraciones que no considere un contrato de incentivos estará sometidos a serios problemas de agencia.
Un caso típico de incentivos es el que premia a la fuerza de venta por alcanzar determinadas metas o tramos de facturación. En este caso el gerente de ventas estará motivado a vender más, no obstante, no siempre el resultado será el esperado dado que intervienen factores externos (a favor o en contra) que permiten o no alcanzar dichas metas (cambio de preferencia de consumidores, situaciones inesperadas, situación de la economía, etc). En este sentido se recomienda fijar metas ambiciosas pero alcanzables. Si se fijan metas poco realistas probablemente se genere el efecto contrario a la motivación y alineación de intereses que con los incentivos se buscaba generar.
Cabe destacar que las compensaciones ligadas a metas, generan un nuevo problema: los agentes pueden realizar acciones destinadas a cumplir sólo con la meta formal, y no a lograr el objetivo de la empresa. Por ejemplo, un vendedor puede realizar ventas ficticias para ganarse un bono o manipular la fecha contable de las mismas para favorecer el cumplimiento de metas de un mes determinado.
En consecuencia es evidente que enfrentar los problemas descritos por la Teoría de la Agencia no es asunto trivial y si bien existen criterios y consensos generales de cómo favorecer el alineamiento de intereses (por ejemplo, según lo descrito a través de supervisión e incentivos) debe hacerse un genuino esfuerzo que sea sostenido en el tiempo para perfeccionar los mecanismos de control y retroalimentación.