El Revenue Management o conocido también como Yield Management consiste en la aplicación de herramientas analíticas que permiten la segmentación de clientes y la discriminación de precios, optimizando la disponibilidad del producto o servicio en el tiempo, con el propósito de maximizar el desempeño de la función de ingresos en la empresa. En este contexto se han propuesto una serie de definiciones en torno a este concepto entre las cuales destacan:
Vender el producto correcto al cliente correcto en el momento correcto al precio correcto.
Maximizar los ingresos controlando cuidadosamente la liquidación del inventario mediante la regulación de precios y el control de disponibilidad en el tiempo.
En la actualidad la aplicación del Revenue Management a la gestión de la política de precios, es una metodología que se ha ido masificando debido a la imperiosa necesidad de lograr un desempeño eficiente en la gestión de la capacidad en el tiempo. Esta realidad se sustenta, entre otros factores, por la mayor competitividad en los mercados y la apertura de éstos, con clientes cada vez más informados y exigentes. En este contexto sus aplicaciones no se limitan a una industria, no obstante existe abundante evidencia empírica en la industria de transporte de pasajeros (aérea, terrestre, marítimo), hotelería, retail, rent a car, televisión, etc. Existen ciertos elementos claves asociados al Revenue Management:
1. Bienes perecibles (valor cambia en el tiempo): En el caso de los servicios esta situación es evidente. Por ejemplo, un hotel que desea gestionar su capacidad para la noche del año nuevo comprende que una vez trascurrida dicha fecha si no logra asignar todas sus habitaciones habrá perdido una oportunidad de vender dichas habitaciones a un precio eventualmente menor que permitiera (eventualmente) lograr una mayor recaudación.
2. Demanda incierta y que varía en el tiempo: La demanda por naturaleza es estocástica y por tanto al tomar decisiones respecto a los precios se esta decidiendo en un contexto de incertidumbre.
3. Distintos tipos de clientes (¡discriminables!): Se reconocen distintos segmentos de mercados sobre los cuales se pueden aplicar estrategias específicas.
4. El mismo producto/servicio se puede vender a distintos tipos de clientes: Los cuales tienen comportamientos particulares frente al producto o servicio y por lo general con distintas disposiciones a pagar.
5. Libertad de acción (firma orientada a maximizar ganancias): Este asunto es vital. Por ejemplo un monopolio natural podría reconocer que sus clientes tienen distintas disposiciones a pagar por sus servicios pero probablemente el mercado en el que se desenvuelva este regulado y por tanto no puede ejercer libremente la discriminación de precios.
Para la implementación del Revenue Management se deben identificar las siguientes actividades características:
1. Modelar y predecir demanda de los distintos segmentos de mercados a los cuales se dirige el producto o servicio. Un segmento de mercado es un grupo de clientes que valoran similarmente un producto/servicio en el tiempo. Si bien cada cliente no es idéntico a otro cliente, para efectos prácticos y con el objetivo de implementar estrategias comerciales se tiende a agrupar a éstos en segmentos, buscando maximizar la homogeneidad de los individuos al interior de un segmento y al mismo tiempo maximizando la heterogeneidad en comparación a individuos pertenecientes a otros segmentos de mercados. Existe una serie de herramientas y procedimientos para agrupar individuos en segmentos de mercados lo cual se conoce como análisis de cluster o «clustering», destacándose para estos propósitos software o programas estadísticos como SPSS o Minitab.
Es importante comprender que la segmentación de mercado no es perfecta. Si bien quisiéramos que cada cliente pagara lo que corresponde a su segmento, en la vida real ocurren fugas de demanda (de segmentos altos a bajos) cuando la segmentación no es perfecta. Para evitar las fugas de demanda, se emplean barreras como herramientas para separar los distintos segmentos. Las barreras se materializan a través de la versión del producto, canal de distribución, tiempo, cupones, etc.
2. Controlar precios de los productos o servicios de acuerdo a la clase (segmento) de cliente, canal de distribución, tiempo, etc.
3. Controlar la disponibilidad de los productos o servicios en el tiempo. Por ejemplo, una línea aérea puede reconocer que los clientes con mayor disposición a pagar son aquellos que compran con menor antelación, en consecuencia podría ser razonable no vender los pasajes por «orden de llegada» debido a que probablemente los segmentos con menor disposición a pagar (generalmente «turistas») compran con mayor antelación y podrían dejar sin asientos a los segmentos con mayor disposición a pagar.
4. Negociar contratos y precios.
Para ejemplificar parte de los conceptos presentados anteriormente consideremos una función de demanda. Una función o curva de demanda en una abstracción que representa la cantidad de demanda en función del precio de oferta. Por ejemplo sea d(p)=130-p y el costo unitario de producción c=10. Asumamos un precio único que se cobrará a todos los clientes de p=$70.
Por cada unidad que logra vender la firma se obtiene una ganancia de p-c, en el ejemplo p-c=$70-$10=$60. Adicionalmente a un precio de $70 la cantidad demandada es de d(70)=130-70=60 y la ganancia de la firma es de 60*60=$3.600. Otro efecto de la fijación de precios es que existen clientes con disposición a pagar mayor a $70 pero como el precio fue menor ($70) quedaron con una holgura respecto a lo que estaban dispuestos a pagar (esto se conoce como la holgura de los compradores). En contraste a lo anterior al precio de $70 no todos los clientes están dispuestos a pagar dicho precio lo que genera una oportunidad perdida.
¿Qué sucedería si tuviésemos por ejemplo la oportunidad de fijar 2 precios?. Asumamos 2 precios de $50 y $90, respectivamente.
Se puede observar que aumenta la ganancia de la firma al mismo tiempo que disminuye la holgura de los compradores y la oportunidad perdida. Intuitivamente esta sería una opción a implementar, no obstante, la principal dificultad práctica es cómo evitar que aquellos clientes que tienen disposición a pagar mayor o igual a $90 adopten el precio de $50. De forma análoga, cómo evitamos una fuga de clientes del segmento con mayor disposición a pagar al segmento de menor disposición a pagar. La respuesta a la pregunta anterior no es sencilla y básicamente se basa en establecer barreras que permitan minimizar la fuga de clientes (no evitarlas en un 100%).