El término rotaciones de inventario (o renovaciones de inventario) corresponde a la inversa de los días de inventario, es decir, 1/días de inventario. Intuitivamente si sacamos una foto de la bodega y esperamos un tiempo y volvemos a sacar una foto, si no coincide ningún artículo en la bodega, entonces hubo una renovación completa de inventario. La importancia de la estimación de las rotaciones de inventario radica entre otros aspectos en la correcta estimación de los costos unitarios de almacenamiento, siendo éste uno de los componentes de los costos de inventario.
En efecto la fórmula que da cuenta de la estimación del costo de almacenamiento unitario (o holding cost unitario) esta dada por:
Por ejemplo consideremos la siguiente información de un producto donde se ha estimado que los días de inventario son 2,10 meses (aproximadamente 63 días).
Las rotaciones o renovaciones de inventario para el ejemplo anterior son:
De esta forma si para el ejemplo anterior el costo de almacenamiento anual es de un 24% de la valorización del producto, el costo unitario de almacenamiento sería aproximadamente de un 4,2% (24%,5,71).
El número de rotaciones de inventario depende del tipo de actividad o industria donde participa una empresa. La evidencia empírica sugiere que aquellas empresas que participan de mercados que se caracterizan por una relativa baja rotación del inventario (por ejemplo una joyería) compensan este fenómeno con un margen de comercialización más alto. Por otro lado empresas con una rotación de inventario relativamente alta pueden ser rentables aun con margenes de comercialización relativamente bajos:
De acuerdo a lo anterior queda en evidencia la importancia de las rotaciones de inventario dentro de una competitividad de una empresa y la comparación del desempeño propio deberá estar orientado a los resultados de la competencia relevante en el sector industrial.
La Gestión de Operaciones (Operations Management en inglés) es la creación, desarrollo y organización de la función de producción con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas. La función de producción esta definida por la creación, producción, distribución, mantenimiento, etc, de los bienes y servicios generados por una empresa determinada.
La competitividad es la habilidad que tiene una empresa para desempeñarse mejor que su competencia según la percepción de sus clientes. Esto es esencial dado que el concepto de competitividad no es abstracto sino relativo, por ejemplo, una empresa puede ser competitiva en su mercado local pero no así al enfrentar competidores externos que tienen una estructura de costos menor.
Cabe diferenciar dos términos frecuentemente utilizados en el ámbito de la Gestión de Operaciones pero que tienen connotaciones distintas.
Competitividad: Posición relativa en el mercado, no es responsabilidad exclusiva de la Gestión de Operaciones.
Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de la Gestión de Operaciones.
Dicho de otro modo el área de producción u operaciones en una empresa contribuye a la competitividad de la misma a través de la productividad.
Para ser competitivo se debe ser productivo pero la productividad por si sola no garantiza la competitividad de la empresa.
Según Michael Porter, precursor de la estrategia corporativa y economista reconocido mundialmente por sus contribuciones en el ámbito de la gestión estratégica y el marketing, alcanzar ventajas competitivas tiene relación con la propuesta de valor a largo plazo de la empresa y se materializa a través de la aplicación de tres estrategias competitivas genéricas, a saber: liderazgo en costos, la diferenciación del producto y el enfoque.
Los objetivos de la Gestión de Operaciones son producir un bien y/o prestar un servicio específico al mínimo tiempo y costo posible. Si bien dichos objetivos son plausibles, es necesario establecer criterios y parámetros para efectos de evaluación y control. Dicha evaluación se hace a través de sistemas de gestión integrados y el monitoreo de indicadores de gestión o KPI (Key Performance Indicator o Indicador clave de rendimiento). En este contexto algunos criterios de evaluación son:
Volumen de la Producción
Costo (materiales, fuerza de trabajo).
Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
Calidad y confiabilidad del producto
Inversión (rendimiento sobre activos).
Flexibilidad para cambios en el producto.
De esta forma es importante comprender la interacción del área de operaciones con otras áreas funcionales de la empresa como lo son finanzas, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc. Cada una de ellas tiene un aporte y forma de evaluación particular, alineada a una estrategia corporativa, que en conjunto determinan la competitividad de la empresa y por ende su posición relativa en el mercado.
Las decisiones en el ámbito de la Gestión de Operaciones se pueden clasificar en estratégicas, tácticas y operativas (largo, mediano y corto plazo, respectivamente).
Por ejemplo la localización de una planta productiva es una decisión estratégica por el volumen de inversión que ello representa, los efectos que genera en las operaciones comerciales de una empresa y la dificultad de flexibilizar los impactos de dicha decisión en el corto plazo. Luego, las decisiones tácticas que se adopten serán bajo el contexto de las decisiones estratégicas consideradas previamente. Así por ejemplo la planificación de la producción (como el desarrollo de un Plan Maestro de la Producción o PMP) es una decisión táctica (mediano plazo) que usualmente considera un horizonte de planificación de 3 a 18 meses. Finalmente las decisiones operativas o de corto plazo tienen que ver con la implementación de la estrategia, lo que se denomina el «día a día» y que esta bajo el alero de la planificación de mediano plazo realizada anteriormente.
